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企业供应链管理的有哪几种主要模式
来源:万博manbetx  发布时间:2019-10-17 06:47  点击次数:

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  零售商有自己的库存,批发商有自己的库存,供应商也有自己的库存,供应链各个环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同且相互封闭,因此不可避免地产生需求的扭曲现象,从而导致需求变异放大,无法使供应商准确了解下游客户的需求。供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,VMI)这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式,体现了供应链的集成化管理思想,适应市场变化的要求,是一种新的有代表性的库存管理思想。

  联合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。地区分销中心体现了一种简单的联合库存管理的思想。采用分销中心后的销售方式,各个销售商只需要少量的库存,大量的库存由地区分销中心储备,也就是各个销售商把其库存的一部分交给地区分销中心负责,从而减轻了各个销售商的库存压力。分销中心就起到了联合库存管理的功能。

  通过对VMI和JMI两种模式的分析可得出:VMI就是以系统的、集成的管理思想进行库存管理,使供应链系统能够获得同步化的优化运行。通过几年的实施,VMI和JMI被证明是比较先进的库存管理办法,但VMI和JMI也有以下缺点:①VMI是单行的过程,决策过程中缺乏协商,难免造成失误;②决策数据不准确,决策失误较多;③财务计划在销售和生产预测之前完成,风险较大;④供应链没有实现真正的集成,使得库存水平较高,订单落实速度慢;⑤促销和库存补给项目没有协调起来;⑥ 当发现供应出现问题(如产品短缺)时,留给供应商进行解决的时间非常有限;VMI过度地以客户为中心,使得供应链的建立和维护费用都很高。

  物流管理是企业管理活动中业已存在的主要工作之一,虽然过去还没有明确提出供应链的概念。早期的物流管理仅关注企业内部的物流组织,很少涉及到企业外部物流的问题,才把物流管理扩展为供应链管理,因而其组织结构也经历了不同的发展阶段。等人将企业组织结构变化与物流管理、供应链管理等联系起来,对美国企业物流管理组织的变化总结出了几种典型模式。

  这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式。这时的部门划分主要表现为按专业分割。虽然有上级主管部门进行协调,但是由于各个部门总是从各自的利益出发,从部门主管开始就很难达成一致,更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调,从而导致重复和浪费,信息常被扭曲或延迟,权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有出现独立的物流管理功能,也没有独立的职能部门。

  当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后,即开始了对组织功能的合并和集合的尝试,这种变化出现在本世纪50年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。在市场营销领域,集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域,集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段,大多数的部门并未改变,组织层次也未做大的改变,因此其功能整合的效果有限。

  物流管理的重要性受到了进一步重视,出现了物流管理功能独立的组织形式。此时将物资配送和物料管理的功能独立出来,在企业中的地位也提高了。尤其是随着市场需求量逐渐加大,企业为了更快地、成本更低地作出反应,纷纷建立面向零售业的物流配送中心,这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一。

  物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下,统一所有的物流功能和运作,目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理,以使企业产生最大利益。这一时期计算机管理信息系统的发展,促进了物流一体化组织的形成。

  在这种组织结构中,负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上,这种努力的结果促进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位,并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上,并为管理决策制定提供信息。物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序之一。这时的物流组织将厂商定位在可以处理采购、制造支持和物资配送之间的利益协调方面,有利于从整体把握全局观念。

  这已是供应链管理的基本形态了。一项综合研究显示,在过去的十年里,物流组织完成了从分隔到物流一体化的转化,使功能渐趋整合。物流组织已扩展到包括联盟关系,并在可预见的未来保持优势。

  适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程的重构上来。传统组织改变的只是集权和分权的权重或是顾客、地区或产品之间的合作,而未对基本工作流程进行任何重大的重新设计。在新的环境下,功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足,因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样,不彻底改变原有流程就不能实现新的目标。人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中正如火如荼地进行着。

  以上所介绍的虽然是美国企业在物流管理方面的组织形式演变历史,但其发展历程可以给我们一定的启发,使我国企业在考虑组织结构和业务流程重构时,有一个比较和参考的对象。

  物流管理是企业管理活动中业已存在的主要工作之一,虽然过去还没有明确提出供应链的概念。早期的物流管理仅关注企业内部的物流组织,很少涉及到企业外部物流的问题,才把物流管理扩展为供应链管理,因而其组织结构也经历了不同的发展阶段。等人将企业组织结构变化与物流管理、供应链管理等联系起来,对美国企业物流管理组织的变化总结出了几种典型模式。

  这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式。这时的部门划分主要表现为按专业分割。虽然有上级主管部门进行协调,但是由于各个部门总是从各自的利益出发,从部门主管开始就很难达成一致,更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调,从而导致重复和浪费,信息常被扭曲或延迟,权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有出现独立的物流管理功能,也没有独立的职能部门。

  当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后,即开始了对组织功能的合并和集合的尝试,这种变化出现在本世纪50年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。在市场营销领域,集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域,集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段,大多数的部门并未改变,组织层次也未做大的改变,因此其功能整合的效果有限。

  物流管理的重要性受到了进一步重视,出现了物流管理功能独立的组织形式。此时将物资配送和物料管理的功能独立出来,在企业中的地位也提高了。尤其是随着市场需求量逐渐加大,企业为了更快地、成本更低地作出反应,纷纷建立面向零售业的物流配送中心,这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一。

  物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下,统一所有的物流功能和运作,目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理,以使企业产生最大利益。这一时期计算机管理信息系统的发展,促进了物流一体化组织的形成。

  在这种组织结构中,负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上,这种努力的结果促进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位,并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上,并为管理决策制定提供信息。物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序之一。这时的物流组织将厂商定位在可以处理采购、制造支持和物资配送之间的利益协调方面,有利于从整体把握全局观念。

  这已是供应链管理的基本形态了。一项综合研究显示,在过去的十年里,物流组织完成了从分隔到物流一体化的转化,使功能渐趋整合。物流组织已扩展到包括联盟关系,并在可预见的未来保持优势。

  适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程的重构上来。传统组织改变的只是集权和分权的权重或是顾客、地区或产品之间的合作,而未对基本工作流程进行任何重大的重新设计。在新的环境下,功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足,因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样,不彻底改变原有流程就不能实现新的目标。人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中正如火如荼地进行着。



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